Management

^{(Bijgewerkt op: 28-04-2006)}

Waarom managementmodellen niet werken:

Organisaties klampen zich opvallend vaak vast aan al dan niet modieuze managementmodellen. In de kwaliteitszorg zijn het INK-model, het EFQM-model (European Foundation for Quality Management) en de ISO-9000 systematiek alom bekend. Directeuren en managers adopteren deze modellen op gezag van de kwaliteitsdiscipline, maar gebruiken ook value based management, economic value added, of de Balanced Scorecard. Maken ze de verwachtingen waar? Nee, stellen Leo Kerklaan van de Holland Consulting Group en Marjan Hoogendijk. De intenties van de modellen zijn niet slecht maar in de praktijk gaan ze een eigen leven leiden. Sommige modellen worden neergezet als een prijs, een award als zou de organisatie "iets" gewonnen hebben. Ook wordt niet zelden gebruik gemaakt van zware claims of beloftes. Organisaties zouden dankzij een bepaald managementconcept opeens gaan excelleren of beter concurreren. In werkelijkheid komt bij het implementeren van veel van deze systematieken juist veel papierwerk en bureaucratie kijken. De modellen zijn bovendien zo complex dat er dure experts (consultants) nodig zijn om ze te implementeren. En wanneer de modellen eenmaal geïmplementeerd zijn is het management vooral bezig met beheersen en sturen op basis van dat model, in plaats van de denkkracht en creativiteit van medewerkers aan te spreken. Ook verschuift de focus op de eigen organisatiedoelstellingen naar de doelstellingen die volgens het model belangrijk zijn. Het gebruik van modellen schiet soms zelfs zo ver door dat het gebruik van argumenten als "ISO eist dat ..." en "Het beoordelingskader van de NVAO brengt mee zich mee dat" legitiem dreigt te worden. Managers krijgen zogezegd "modelmeel" in de mond. Tot slot worden er vaak grote investeringen gedaan in nieuwe managementconcepten. Daardoor is het psychologisch lastig voor directies om er later op terug te komen. Als alternatief voor deze voorgecodeerde modellen stellen de auteurs een in omvang beperkt, maar goed uitgedacht systeem van strategisch prestatiemanagement voor. Het vertrekpunt van strategisch prestatiemanagement is de eigen strategie en doelen van de organisatie. De strategie wordt vertaald in kritieke succesfactoren en daarna geoperationaliseerd in specifieke prestatie-indicatoren per besturingsniveau van de organisatie. Bij het vaststellen van de indicatoren voor een bepaald besturingsniveau worden de betreffende medewerkers nadrukkelijk betrokken door het hoger besturingsniveau. Zo ontstaat "ownership" voor de indicatoren.

 (Bron: Managers Online Managersonline.nl/ 20060425)

Terug naar boven | Trends | Home |

Snijden in middenmanagement onverstandig:

Snijden in het middenmanagement van organisaties om daarmee kosten te besparen is een onverstandige keuze. De arbeidsproductiviteit van werknemers zal daardoor sterk afnemen. Dat stellen onderzoekers van de De Groote School of Business, onderdeel van de Canadese McMaster University in de Academy of Management Journal. Het middenmanagement vormt de frontlinie in de communicatie met medewerkers en is daarom van cruciaal belang. De één-op-één interactie tussen baas en medewerkers heeft in deze visie een grote impact op productiviteit, gedrag en betrokkenheid. Als er gesneden wordt in het aantal middenmanagers verwatert deze interactie doorgaans. De taken van middenmanagers kunnen over het algemeen niet worden overgenomen door de directie en het hoger management, terwijl juist de persoonlijke relatie ervoor zorgt dat er goede prestaties worden geleverd en medewerkers loyaal zijn.

 (Bron: Managers Online Managersonline.nl/ 20060221)

Terug naar boven | Trends | Home |

Leidinggeven aan de generatie Y:

Als manager heeft u speciale vaardigheden nodig om goed leiding te geven aan generatie Y.- ook wel de millennium generatie genoemd. De beste manier om 20-plussers uw bedrijf uit te jagen is om negen uur aan de poort te staan, nooit te evalueren, nooit bonussen te geven en vooral: weinig carrièrekansen te bieden. Deze resultaten komen uit het arbeidsmarktonderzoek van financieel uitzendbureau Accountemps. Mensen die geboren zijn na 1980 (generatie Y) willen vooral flexibiliteit in hun functie: op de arbeidsmarkt worden ze vooral gemotiveerd door flexibele uren (36%), regelmatige evaluatiegesprekken en bonussen. Deze generatie hunkert naar flexibiliteit en continue toetsing. In Nederland vinden jonge werknemers een loopbaanprogramma (37%) iets belangrijker dan flexibele uren (31%). Zaken als zekerheid (0%), een goed pensioenplan (0%) en een goede werkomgeving (0%) zijn minder belangrijk voor hen. De ondervraagden vinden carrière maken erg belangrijk. Bij gebrek aan carrièreontwikkeling is generatie Y vertrokken. 50% - en in Nederland zelfs 51% - geeft aan dit de belangrijkste reden te vinden om een bedrijf te verlaten. De generatie Y maakt veel gebruik van Internet en oriënteert zich voor de eigen carrière vooral online. Om twintigers te werven is de inzet van een informatieve website dan ook aan te bevelen.

 (Bron: Managers Online Managersonline.nl/ 20060214)

Terug naar boven | Trends | Home |

Swansons 25 ongeschreven managementwetten:

William Swanson is ongevraagd een wereldbekend managementgoeroe geworden. Hij is CEO van Raytheon, een Amerikaans bedrijf dat actief is in de militaire en luchtvaartindustrie. Een door hem uit de losse pols gemaakte powerpointpresentatie is in een mum van tijd de wereld rondgegaan. Swanson bedacht 25 managementwetten. Gezond verstand, transpiratie, focus, het zit allemaal in de aanvankelijk "Unwritten Rules of Management" van Swanson.

Ø       Zeg eens vaker "Ik weet het niet" als je het inderdaad niet weet (en dat is vaker het geval dan je denkt).

Ø       Het is makkelijker om je op iets nieuws te storten dan om ermee op te houden.

Ø       Als je geen kritiek krijgt, is dat misschien om je zo weinig uitspookt.

Ø       Ga op zoek naar wat ontbreekt. Velen zien hoe een bestaande situatie kan worden verbeterd, maar weinigen zien wat er nog niet is.

Ø       Denk aan de presentatieregel: als iets met een slide naar voren wordt gebracht, ga er dan van uit dat de hele wereld op de hoogte is en handel daar ook naar.

Ø       Werk voor een baas aan wie je in alle vertrouwen kan zeggen wat je denkt. En onthoud: familie kan je niet kiezen, een baas wel!

Ø       Check geregeld alle lopende projecten om er zeker van te zijn dat de resultaten wel degelijk aan je verwachtingen beantwoorden. Alleen zo word je geen slachtoffer van de wet van Newton.

Ø       Zelfs al lijken je eerste opdrachten banaal en onbeduidend, geef altijd het beste van jezelf.

Ø       Doorzettingsvermogen of vastberadenheid is het vermogen om ondanks moeilijkheden, ontgoochelingen en onverschilligheid te blijven doorgaan. Zorg ervoor dat men je niet kan bestempelen als iemand die aan alles goed begint maar niets correct afwerkt.

Ø       Wil je een project doen opschieten, blijf dan niet passief op de anderen wachten: volg de zaken op en controleer of de anderen hun werk doen.

Ø       Bevestig je richtlijnen en de beloften van anderen altijd schriftelijk. Denk niet dat de dingen vanzelf gaan.

Ø       Wees niet bedeesd, praat vrijuit, kom op voor je mening en promoot je ideeën.

Ø       De ervaring leert dat een opdracht meestal naar de persoon gaat met de grootste zelfzekerheid en kennis van zaken.

Ø       Breng steeds kort en helder verslag uit, zowel mondeling als schriftelijk.

Ø       Wees steeds heel voorzichtig met wat je beweert: juist is juist!

Ø       Verlies nooit uit het oog dat je voor een baas werkt: houd hem op de hoogte, vermijd verrassingen, wat hij vraagt is je hoogste prioriteit.

Ø       Beloften, planningen en ramingen zijn belangrijke instrumenten in het zakenleven. Ga dus verbintenissen aan en verschuil je niet achter het zwakke excuus dat teveel factoren onzeker zijn.

Ø       Beklaag je nooit rechtstreeks bij de bedrijfstop. En bega nooit de flater iemand te schrijven met diens baas in de CC.

Ø       Vergeet nooit dat je in externe relaties de onderneming vertegenwoordigt. En wees voorzichtig met wat je belooft.

Ø       Ga steeds recht op de zaak af. Als je in de lift kan uitleggen waarover het gaat ("elevator pitch"), zit je gebeiteld.

Ø       Laat je niet meeslepen door dringende zaken van technische aard. Blijf met beide voeten op de grond.

Ø       Maak er een goede gewoonte van snelle en duidelijke beslissingen te nemen.

Ø       Bij het nemen van beslissingen zijn argumenten "pro" veel gemakkelijker te verdedigen dan argumenten "contra". Toch wil je baas ook de contra's horen.

Ø       Verlies nooit je gevoel voor humor.

Ø       Beleef plezier aan je werk. Dat zal te merken zijn aan je prestaties. Niemand werkt graag met een knorpot (tenzij een andere knorpot).

 (Bron: Managers Online Managersonline.nl/ 20060202)

Terug naar boven | Trends | Home |

Managers tevreden over consultants:

Britse managers zijn erg tevreden over het werk van management consultants. Maar liefst 98% van de opdrachtgevers in de publieke en private sector zegt vol-ledig tevreden of deels tevreden te zijn over hun adviseurs. Dat blijkt uit onderzoek van de Management Consultancies Association (MCA). De MCA ondervroeg 84 managers naar hun ervaringen met consultants. 51% van hen toont zich volledig tevreden en 60% geeft aan de ingehuurde firma ook een volgende keer weer te zullen vragen. De belangrijkste reden (70%) om een management consultant in te huren is omdat de benodigde vaardigheden intern in de organisatie niet voorhanden zijn. Daarmee staat volgens de MCA vast dat adviseurs niet worden ingehuurd om een stempel van goedkeuring te zetten op een reeds voorgekookt (reorganisatie)plan. Managers selecteren een consultancyfirma op basis van aanwezige kennis en vaardigheden, de wijze van werken en behaalde resultaten. De meeste bedrijven werken met een shortlist van "preferred suppliers" of via een raamcontract. Het inhuren van adviseurs via een internetveiling is overigens in opkomst, één op de tien organisaties huurt soms op deze manier een consultant in.

 (Bron: Managers Online Managersonline.nl/ 20060201)

Terug naar boven | Trends | Home |

Grote verschillen in Europese leiderschapsstijlen:

Franse topmanagers zijn autocratisch en dulden geen tegenspraak, Britse bazen houden van debat en Duitse leiders zijn sociaal betrokken. Dat zijn in een notendop de verschillen in leiderschapsstijlen in de drie grootste landen van de Europese Unie. Dat blijkt uit een studie onder 200 bedrijven van de consultancyfirma DDI. Daaruit blijkt dat er grote verschillen zijn in de stijl van leidinggeven in deze drie landen. Bazen in het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk en Duitsland worden door de onderzoekers respectievelijk aangeduid als meritocraten, autocraten en democraten. Franse leiders hechten sterk aan autonoom optreden. 65% van de ondervraagde Franse managers vindt het prettigst van leidinggeven de vrijheid om beslissingen te nemen met een minimum aan bemoeienis van anderen. Bij Duitse bazen is dat slechts 45% en bij de Britse 39%. Een Franse manager merkte op: "Ik vind het prettig dat ik besluiten kan nemen, zonder met anderen te hoeven overleggen". Een gevolg van het autonome leiderschap is, zo stellen de onderzoekers, dat Franse managers niet goed in staat zijn hun directe collega's goed in te schatten. Maar 49% vindt dat ze dat goed kunnen. In Duitsland ligt dat percentage op 64 en in het Verenigd Koninkrijk zelfs op 90%. Britse leidinggevenden vinden het juist prettig als ze tegenspraak krijgen. Maar liefst 96% van de Britse managers gaat graag in debat. In Duitsland is dat 52% en in Frankrijk 29%. Britse leiders vinden ook dat ze nog elke dag weer nieuwe dingen leren. Franse leiders vinden daarentegen in meerderheid dat ze reeds alle geestelijke bagage hebben om effectief te besturen. Zowel Britse als Duitse managers vinden het ontwikkelen van talent het leukste aspect van hun werk. Slecht 14% van de Franse managers houdt hier erg van. De Fransen gaat het meer om het krijgen van erkenning, status en waardering. In Duitsland is dat aanzienlijk minder en voor Britse managers telt dat vrijwel helemaal niet mee als belangrijke drijfveer. De Duitse managers zijn het meest sociaal betrokken. De helft van de Duitse managers vindt het moeilijk om beslissingen te nemen die gevolgen hebben voor het personeel. Britten en Fransen zitten daar met 28% en 20% veel minder mee. Over één ding zijn de Britten, de Fransen en de Duitsers het wel eens. Het ergste aan leider zijn is het risico om te falen. Britse managers lijken het meest in staat om hieruit lering te trekken en weer op nieuw te beginnen, terwijl de Duitsers meer angst hebben dat fouten maken slecht zal uitpakken voor de eigen carrière.

 (Bron: Managers Online Managersonline.nl/ 20060112)

Terug naar boven | Trends | Home |

Medewerkers geven eigen organisatie én manager een onvoldoende:

Medewerkers in het Nederlandse bedrijfsleven en bij de overheid waarderen het functioneren van de eigen organisatie gemiddeld met een rapportcijfer van 5,7. Leidinggevenden beoordelen het functioneren met een krappe voldoende (5,9). Werknemers geven een ruime onvoldoende (4,3). In het bedrijfsleven is men gemiddeld meer tevreden over het functioneren van de eigen organisatie dan bij de overheid. Grotere organisaties geven een lagere waardering dan kleinere organisaties. Dat blijkt uit een onderzoek door Twijnstra Gudde, naar het functioneren van organisaties in Nederland. Zorgpunten voor de organisaties zijn vooral de wijze van strategievorming, het ontbreken van een passend HR-beleid (zowel voor leidinggevenden als medewerkers), de effectiviteit van vergaderen, het goed aanpakken van verandertrajecten en het streven van organisaties naar het creëren van een inspirerend werkklimaat. Een klimaat dat onder andere ontstaat door het te zoeken bij medewerkers naar de balans tussen organisatieambities en individuele ambities. Meer tevreden zijn organisaties over het goed aansluiten van de strategie op ontwikkelingen in de omgeving, het houden van periodieke voortgangs- en beoordelingsgesprekken en het aansluiten van de lopende verandertrajecten op de strategie van de organisatie. Succesfactoren bij de beter presterende organisaties liggen met name in een goed strategieproces, waarin wordt ingespeeld op zowel ontwikkelingen in de omgeving als behoeften uit de organisatie. Beter presterende organisaties beschikken over een eenvoudige organisatiestructuur, waarin taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn. Daarbij wordt aandacht besteed aan de ontwikkeling van de benodigde competenties van leidinggevenden, er vinden periodieke voortgangs- en beoordelingsgesprekken plaats en medewerkers zien de organisatie als middel om persoonlijke ambities te realiseren. Werknemers geven specifiek aan ontevreden te zijn over de leidinggevende, het loopbaanbeleid, de ontwikkelingsmogelijkheden en de aandacht voor individuele ambities. Volgens Twijnstra Gudde ontbreekt het managers vooral aan passie. Men zoekt te snel naar eenvoudige oplossingen voor problemen, zonder de echte oorzaken te kennen. Vertrouwen en openheid ontbreken. Het effect is lagere prestaties en minder motivatie en energie onder medewerkers. Middelmatigheid viert hoogtij en te weinig mensen steken hun kop boven het maaiveld uit. Volgens Twijnstra Gudde is het belangrijk dat de manager kritisch naar zichzelf kijkt en naar zijn medewerkers leert luisteren; dit zorgt voor meer motivatie, dynamiek en veranderbereidheid in organisaties.

 (Bron: Managers Online Managersonline.nl/ 20051121)

Terug naar boven | Trends | Home |

Goed management bepalend voor innovatie:

Goed management is een belangrijke succesfactor voor innovatie. In Europa richten overheden zich vooral op onderzoek en ontwikkeling (R&D). Daar gaan dan ook vrijwel alle stimuleringsgelden naar toe. Maar het blijkt dat R&D voor slechts 25% bepaalt hoe succesvol bedrijven zijn met vernieuwen. De organisatie van een bedrijf en de manier van managen bepalen dat voor 75%. Dat blijkt uit een onderzoek onder 9.000 Nederlandse bedrijven dat is uitgevoerd door wetenschappers van het Strategic Renewal Center van de Erasmus Universiteit in Rotterdam. De meest innovatieve bedrijven blijken allemaal een platte, weinig hiërarchische structuur te hebben. Binnen de bedrijven wordt veel in teams gewerkt, die regelmatig van samenstelling veranderen. Werknemers zijn breed inzetbaar en over het algemeen hoog opgeleid. Het management staat open voor nieuwe ideeën en is goed op de hoogte van de wetenschappelijke ontwikkelingen op hun terrein. Er is veel contact met kennisinstellingen zoals universiteiten en TNO. 80% van de onderzochte bedrijven bleek niet aan deze voorwaarden te voldoen. Die zijn juist hiërarchisch georganiseerd en managers zijn vooral bezig met het snijden in de kosten. Ze durven weinig risico's te nemen. De meest innovatieve bedrijven maken een goede combinatie tussen het verminderen van de kosten een het ontwikkelen van nieuwe producten. Het innovatiesucces van bedrijven werd onder meer bepaald op basis van omzet- en winstcijfers, het aantal nieuwe producten dat een bedrijf op de markt brengt en of een nieuw product als eerste op de markt verscheen.

 (Bron: Managers Online Managersonline.nl/ 20051117)

Terug naar boven | Trends | Home |

Drie soorten briljante leiders:

Er bestaan drie soorten briljante leiders: entrepreneurs, managers en charismatische leiders. Dit is het uitgangspunt van het boek "In their time: the greatest business leaders of the 20th Century van Harvard Business School Press. Wat hun managementstijl ook is, een ding hebben ze gemeen: ze kennen de tijdgeest en doen er hun voordeel mee. Bekende voorbeelden zijn Henry Ford, Estee Lauder en Jack Welsh. Zij bezaten allen "contextuele intelligentie" op het gebied van techniek, politiek, sociale ontwikkelingen en demografie en pasten hun bedrijf aan de veranderende omstandigheden aan. Ze werden door de tijdgeest beïnvloed, maar hadden op hun beurt ook invloed op de tijd waarin zij leefden.

 (Bron: Managers Online Managersonline.n/ 20050907)

Terug naar boven | Trends | Home |

Ondersteunend of participatief leidinggeven beperkt personeelsverloop:

 Uit een onderzoek onder 3.500 Belgische werknemers naar de stijl van leidinggeven en de impact hiervan op de werknemerstevredenheid, uitgevoerd door SD Worx, blijkt dat een supportieve managementstijl de beste resultaten oplevert. De autoritaire en de laissez-faire stijl zijn het minst populair bij de Belgische werknemer. De studie toont aan dat de medewerkers behoefte hebben aan coaching en communicatie, eigenschappen die het beste worden ingevuld door een ondersteunende leidinggevende. Werknemers met een ondersteunende baas zijn ook minder snel geneigd uit te kijken naar een andere job. 13% van de werknemers die een supportieve leidinggevende heeft, kijkt uit naar een andere job, terwijl het Belgisch gemiddelde op 20% ligt. SD Worx stelde verder vast dat in groeibedrijven de supportieve stijl van leidinggeven het meest voorkomt: 26% versus 14% bij de niet groeiers. Slechts 9% van de groeibedrijven heeft een autoritair beleid, terwijl 11% van de bedrijfsleiders een laissez-faire stijl hanteert.

 (Bron: Managers Online Managersonline.n/ 20050613)

Terug naar boven | Trends | Home |

Leiderschap in de 21ste eeuw:

Wat voor soort leiders en managers hebben we nodig in de komende eeuw? Het moet in ieder geval anders, stellen de tien belangrijkste denkers op dit gebied. Het moet afgelopen zijn met die autoritaire top-down benadering. Winst kan niet langer het enige doel zijn. In "Leiderschap in de 21ste eeuw", het boek van Dominique Haijtema, staat deze nieuwe vorm van leiderschap centraal. Tien van de belangrijkste denkers spreken zich uit over dit thema. De conclusie: het Amerikaanse ondernemingsmodel moet worden losgelaten. Een van hen is Charles Handy. Hij is een van de meest invloedrijke denkers over management van de afgelopen eeuw. "Bedrijven die zich alleen op winst richten, zullen niet de beste mensen krijgen," stelt hij in het boek van Haijtema. Hij wijst op bedrijven die al streven naar maatschappelijke verantwoord ondernemen. Niet geld, maar mensen zouden volgens hem het belangrijkste kapitaal moeten zijn van een onderneming. Dan heb je ook een ander soort leider nodig, iemand die meer heeft van een missionaris of een priester, aldus Handy. Hij moet het menselijke gezicht van de organisatie zijn, talent ontwikkelen en de processen sturen: "Goede leiders nemen geen besluiten. Dat doen de anderen die zij vertrouwen en die goed genoeg zijn."

(Bron: Managers Online http://managersonline.nl / 20050418)

Terug naar boven | Trends | Home |